Organizational DNA

“Todos están de acuerdo, pero nada cambia”

Con un entorno tan armónico donde no parecen existir conflictos, ésta es una organización activa, que tiene una imagen feliz. Llegar a un consenso para hacer cambios fundamentales no representa un problema. Sin embargo, implementar esos cambios es casi imposible. La profunda resistencia proveniente del área de operaciones hace fracasar rutinariamente las iniciativas corporativas. Con la ausencia de la autoridad, la información y los incentivos necesarios para emprender un cambio significativo, los empleados de línea tienden a ignorar las instrucciones de sus superiores, asumiendo que "esto también pasará de largo". Enfrentados con una organización apática, el equipo directivo se lamenta por la imposibilidad de agarrar el agua con las manos.

Las organizaciones Pasivo-Agresivas tienden a luchar por un rendimiento mediocre. La mediocridad no sólo se acepta calladamente; con frecuencia también se promueve. La autoridad a cargo de la toma de decisiones es muy poco clara y, una vez que se toman las decisiones, con frecuencia son después cuestionadas. La mentalidad de rebaño se mueve en forma desenfrenada, atropellando la innovación y la propiedad, y la información queda atrapada, resultando inaccesible para las personas que la necesitan. Irónicamente, este perfil es el más común dentro de los siete tipos que hemos identificado y encaja con el de muchas compañías que se encuentran en Fortune 500. Al asegurarse una gran posición de mercado que resulta defendible, se quedan tocando el violín mientras Roma se quema lentamente.

• ¿Siente curiosidad por los perfiles de otras organizaciones?
• Organización Resistente
• Organización Justo a Tiempo
• Organización Militar
• Organización Pasivo-Agresiva
• Organización Descoordinada
• Organización Inmadura
• Organización Burocrática

• Organizational DNA Executive Summary (Resumen ejecutivo del ADN organizativo)

  Brinda una descripción general e integral del esquema de ADN organizativo y además incluye los cuatro componentes fundamentales, los siete tipos organizativos y destaca los resultados de la investigación.

• The Four Bases of Organizational DNA (Las cuatro bases del ADN organizativo)

  Describe los cuatro componentes fundamentales del ADN organizativo, toma de decisiones, información, motivadores y estructura, y cómo pueden realinearse para mejorar la efectividad organizativa.

• Harvard Business Review: La organización Pasivo-Agresiva

  Es un lugar donde se destina más energía a frustrar que a iniciar cosas, pero de la forma más amable. Una asombrosa cantidad de compañías, especialmente las grandes y de reconocido prestigio, presentan estos síntomas. (Octubre 2005)

• When Everyone Agrees But Nothing Changes (Cuando todos están de acuerdo, pero nada cambia)

  La organización Pasivo-Agresiva se resiste al cambio, no porque quienes la integren sean subversivos o mal intencionados, sino porque es más fácil dejarse llevar que poner objeciones a un plan no viable. Esta falta de sentido de la propiedad y responsabilidad explica por qué la organización Pasivo-Agresiva se enfrenta tan mal a los cambios abruptos de su entorno competitivo. Este artículo explora cómo alinear las personas, los incentivos y el conocimiento para sobreponerse a la inercia de la organización.

• RESULTS: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance (RESULTADOS: conservar lo que está bien, arreglar lo que está mal y desarrollar un gran rendimiento) - Capítulo 3 La organización Pasivo-agresiva Ahora disponible

  La inercia provocada por el consenso, los flujos contenidos de información, la evasión de responsabilidades y la decisión de compra: éstos son los síntomas de una organización Pasivo-Agresiva. La compañía ha caído en la autocomplacencia; durmiendo en los laureles. Ahora sus gestores esquivan las desilusiones del mercado y consiguen puestos superiores, simplemente haciendo lo suficiente como para permanecer fuera de la pantalla del radar.

  Las culturas Pasivo-Agresivas, por definición, se resisten al cambio y por lo tanto son especialmente difíciles de arreglar, como explica el Capítulo tres del libro RESULTS. Resolver cada uno de los componentes fundamentales del proyecto por separado es un ejercicio inútil con un impacto insignificante, ya que todos los elementos son disfuncionales. Para que los cambios sean firmes, las compañías deben abordar los cuatro componentes fundamentales a la vez: las tomas de decisiones, los flujos de información, los motivadores y la estructura. Aunque el plan de acción se elabore paso a paso, los cuales se van construyendo unos sobre otros, la intención y el resultado de este rediseño organizativo debe ser totalmente transformacional.

  Historia exitosa: Symantec Corporation

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