Organizational DNA

“决策一致，但无法得到实施”

看上去很协调，好象没有任何冲突，这是一种热情的、充满笑脸的组织。对于重大变革，要形成一致意见并不难；难的是实施变革。长期扎根于员工中的无形阻力可以让公司的所有心血付之东流。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令，自认为“这没什么大不了的”。面对这样一个缺乏热情的组织，高层管理只能对花了很大精力却不能实现预期价值的现状“痛心疾首”。

消极进取型组织常常努力想做到平均水平。随大流不仅被默认，而且常常被鼓励。决策制定权威看不清形势，一旦制定决策，常常又会表示怀疑。随大流的心态根深蒂固，轻视创新和主人翁思想，信息不畅，最需要信息的人往往得不到信息。具有讽刺意味的是，这种类型是所有七类中最常见的，许多财富 500 强企业都归入了这种类型。在占据了巨大市场份额且地位较稳固之后，它们都有所松懈，而后院正在慢慢起火。

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• 当决策一致，但无法得到实施时

  消极进取型组织会抵制变革，不是因为其员工故意从中作梗，而是因为人员较易随大流，而不会反对一个不可行的计划。人员普遍缺乏主人翁精神和责任感，这就解释了消极进取型组织在面对竞争环境时，处理突变的能力为什么是如此之差。本文探讨如何同时从人员、激励措施和知识等方面着手克服此种组织惯性。

• 哈佛商业评论：消极进取型组织

  在这种组织中，更多的精力耗费在以最善意的方式阻挡事物发生，而不是促进事物发生。具有此类症状的公司多得令人吃惊，尤其是一些大型公司。（2005 年 10 月）

• 组织 DNA 执行摘要

  组织 DNA 执行摘要提供了组织 DNA 框架的综合概述，包括四个构成单元、七种组织类型、以及典型的研究成果。

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  组织 DNA 的四个基础描述了组织 DNA 的四个构成单元—决策权、信息、激励机制和组织架构—以及如何重新协调它们，以改进组织效率。

• 结果：保持优点、改正缺点、增长绩效 - 第 3 章：消极进取型组织 现在推出

  决策拖拉、逃避责任、信息流不畅、听多数人意见的惯性—这些都是消极进取型组织的迹象。此类公司容易自满；过分依赖于过去的成绩。经理们只需要关掉雷达屏幕，就能安全渡过市场危机和蒙蔽住高层。

  消极进取型文化，按照定义，是抵制变革，所以难以纠正，正如《结果》一书的第 3 章明确指出的那样。纠正单个构成单元几乎于事无补，因为它们每个都运转不良。要实现有效改革，公司需要一次性改革所有四个构成单元—决策权、信息流、激励机制和组织架构。尽管措施计划本身可能基于一系列相互依存的小步骤，，但这种组织重新设计的目的和结果应是实现完全变革。

  成功案例：Symantec 软件公司

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