Organizational DNA

“Jeder stimmt zu, dass Änderungen nötig sind, doch nichts ändert sich.“

Dies ist der nach außen absolut konfliktfrei und perfekt wirkende Organisationstyp, unter dessen Oberfläche es jedoch brodelt. Konsens hinsichtlich bedeutender Veränderungen zu erreichen, ist in dieser Organisation kein Problem. Die vereinbarten Änderungen zu implementieren, ist jedoch nahezu unmöglich. Fest verwurzelter Widerstand der Mitarbeiter blockiert selbst die stärksten Bemühungen des Managements. Weil sie nicht über notwendige Befugnisse, Informationen und Anreize zu größeren Veränderungen verfügen, neigen Linienmitarbeiter dazu, Vorgaben des Management zu ignorieren; in der Annahme, dass “auch dies wieder vorrübergeht”. Die Konfrontation mit einer apathischen Organisation blockiert und frustriert engagierte Führungskräfte in ihren Leistungs- und Veränderungsbestrebungen.

Passiv-aggressive Organisationen neigen dazu, nach Mittelmäßigkeit zu streben. In der Tat wird Mittelmäßigkeit nicht nur stillschweigend akzeptiert, sondern oft sogar gefördert. Die Entscheidungskompetenzen sind undurchsichtig und gefällte Entscheidungen werden oft nochmals in Frage gestellt oder revidiert. Die Herdenmentalität ist allseits präsent und erstickt Innovationsgeist und Verantwortungsgefühl. Der Informationsfluss ist blockiert, wichtige Informationen stehen den Entscheidungsträgern einfach nicht zur Verfügung. Von den sieben Organisationstypen kommt ironischerweise dieser am häufigsten vor und trifft auf viele der Fortune-500 Unternehmen zu. Nachdem sich diese Unternehmen einen großen, zu verteidigenden Marktanteil erkämpft haben, scheinen sie sich in einer Ruheposition zu befinden.

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• Organizational DNA Executive Summary

  Organizational DNA Executive Summary liefert einen umfassenden Überblick über das Konzept der Organisatorischen DNA, beschreibt die vier Bausteine, die sieben Organisationstypen und beinhaltet einer Zusammenfassung der wichtigsten Studienergebnisse.

• The Four Bases of Organizational DNA

  Dieser Beitrag beschreibt die vier Bausteine der Organisatorischen DNA—Entscheidungsrechte, Information, Motivatoren und Struktur—und wie sie in Einklang gebracht werden können, um die organisatorische Leistung zu optimieren.

• RESULTS: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance - Kapitel 3: Die passiv-aggressive Organisation Jetzt erhältlich

  Aufschieben von Entscheidungen, Vermeiden von Verantwortung, erstickte Informationsflüsse, konsensgetriebene Trägheit — dies sind die typischen Merkmale einer passiv-aggressiven Organisation. Dieser Organisationstyp verschanzt sich hinter Selbstzufriedenheit und ruht sich auf den Lorbeeren vergangener Tage aus. Die Manager in dieser Organisation überleben Misserfolge am Markt Personalveränderungen in der oberen Führungsebene, in dem sie gerade so viel leisten, dass sie nicht negativ auffallen.

  Passiv-aggressive Kulturen sind per Definition änderungsresistent und deshalb besonders schwer zu optimieren, wie Kapitel Drei des Buches RESULTS aufzeigt. Das Umstrukturierungsprojekt Baustein für Baustein anzugehen ist ein sinnoloses Unterfangen mit geringfügiger Wirkung, da keiner der Bausteine in sich funktioniert. Um dauerhafte Änderungen zu erreichen, müssen Unternehmen alle vier Bausteine gleichzeitig angehen — Entscheidungsrechte, Informationsflüsse, Motivatoren und Struktur. Der Implementierungsplan kann zwar aus einer Reihe kleiner Schritte bestehen, die alle aufeinander aufbauen, Ziel und Ergebnis der organisatorischen Umstrukturierung dürfen aber keineswegs auf kurzfristige Dauer angelegt sein.

  Erfolgsstory: Symantec Corporation

• When Everyone Agrees But Nothing Changes

  Die passiv-aggressive Organisation ist änderungsresistent. Nicht, weil die Mitarbeiter nicht am Wohlergehen des Unternehmens interessiert sind, sondern weil es schlichtweg einfacher ist, mit dem Strom zu schwimmen als sich für schwer durchsetzbare Änderungen stark zu machen. Das völlige Fehlen von Engagement und Verantwortlichkeit erklärt, warum es dem passiv-aggressiven Organisationstyp so schwer fällt, mit plötzlichen Änderungen im Wettbewerbsumfeld zu Recht zu kommen. Dieser Artikel erklärt, wie Mitarbeiter, Motivatoren und Wissen in Einklang zu bringen sind, um die Trägheit der Organisation zu überwinden.

• Harvard Business Review: The Passive-Aggressive Organization

  
  Im passiv-aggressiven Organisationstyp wird mehr Energie darauf verwendet, Änderungen hinauszuzögern, als diese in Angriff zu nehmen. Ein erschreckend hoher Prozentsatz an Unternehmen, und vorwiegend großer Unternehmen, zeigt die hier beschriebenen Symptome. (Oktober 2005)

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