Organizational DNA

• Breve resumen del ADN organizativo
• Los cuatro componentes fundamentales
• Los siete tipos de organización
• Investigación global sobre el ADN organizativo
• Generación de buenos resultados
• Cómo puede ayudar Booz & Company

• “Todos están de acuerdo en tomar determinada medida, pero nada cambia.”
• “Acaba de pasar otra oportunidad mientras esperamos que se tome una decisión.”
• “Es una muy buena idea; nunca se hará realidad.”
• “Padezco microgestión o la carga de responsabilidades ajenas.”
• “Los negocios y las funciones no están coordinados para obtener buenos resultados.”
• “No me siento motivado para esforzarme más. ¿Qué gano yo con esto?”
• “Preparados… apunten… apunten… apunten”
• “Tenemos la estrategia correcta y un plan de implementación claro pero no los podemos poner en práctica.”

Al igual que el ADN, conformado por cuatro nucleótidos, hay cuatro componentes fundamentales en el ADN de toda organización: toma de decisiones, información, motivadores y estructura. Estos componentes fundamentales y la forma en que se combinan determinan, en gran medida, cómo se comporta una organización y si puede lograr buenos resultados.

• Toma de decisiones. “Tenemos que reunir a diez ejecutivos en un mismo lugar para tomar decisiones de negocio rutinarias.” Básicamente, todo el personal de la organización está tomando decisiones y gestionando opciones, ya sea cómo cotizar un presupuesto para un cliente, qué proyectos de ingeniería financiar con determinado presupuesto limitado o qué llamadas o correos electrónicos responder primero. El grado de eficacia y corrección con que se toman estas decisiones determina en gran medida el éxito de la organización en el mercado. La toma de decisiones —la mecánica subyacente a cómo se toman verdaderamente las decisiones— determina lo correcto del funcionamiento de las organizaciones, la rapidez de los productos y servicios nuevos y apropiados para entrar en el mercado y la cantidad que gasta la organización para obtener buenos resultados. Por lo tanto, la toma de decisiones es el primer componente fundamental que deben tratar las organizaciones disfuncionales; es la piedra angular de la renovación efectiva de la organización.
• Información. “No cuento con la información que necesito para hacer mi trabajo.” La información insuficiente es el equivalente organizacional a la comida basura. Obstruye las arterias de las comunicaciones, llena el sistema de calorías sin valor nutritivo y engaña al cuerpo haciéndole creer que está bien alimentado cuando, en realidad, bien podría estar al borde de una crisis. La información poco satisfactoria en los otros componentes fundamentales del ADN —en particular la toma de decisiones y los motivadores— tiene un efecto potente. Sin información precisa a su disposición, los encargados de tomar decisiones no pueden adoptar medidas rápidas e inteligentes en el mercado y los empleados no reciben el reconocimiento —ya sea positivo o negativo— que merecen.
• Motivadores. “Pagamos bonificaciones pero la actitud de todos es la misma de siempre.” Los motivadores son más que dinero; también comprenden todos los objetivos, incentivos y oportunidades profesionales que alientan a la gente a preocuparse y tener éxito. Estas recompensas, tanto financieras como no financieras, contribuyen a incentivar a las personas para que alineen sus metas con las de la organización e intenten alcanzarlas seriamente. O, sin embargo inadvertidamente, pueden estimular comportamientos contraproducentes abriendo una brecha entre los intereses personales y el bienestar de la organización.
• Estructura. “Este es el diagrama de la organización pero déjeme contarle cómo funcionan las cosas realmente aquí.” La estructura es el componente fundamental del ADN organizativo más visible y obvio de los cuatro y es donde comienzan la mayoría de los programas de cambio organizativos. Sin embargo, la estructura no debe ser un punto de partida sino el resultado lógico de las elecciones que se hagan en relación a los otros tres componentes fundamentales. Si bien es importante y potencialmente negativo si es mal diseñado, la estructura es el punto culminante, no la piedra angular, de la mayoría de los esfuerzos de reorganización.

Las personas adecuadas —formadas con los valores adecuados, provistas de la información adecuada y motivadas por los incentivos adecuados— son la fuerza de empuje de una organización triunfadora. El principal desafío es alinear esos componentes fundamentales para que el interés personal coincida con el plan de la organización.

Ningún componente fundamental está aislado, son dependientes unos de otros. Por lo tanto, los pasos que se tomen para modificar cualquiera de estos componentes o todos ellos en conjunto, deben ser coherentes, coordinados y claros. Hacer ajustes en cualquiera de los elementos, por ejemplo la estructura, de manera aislada, posiblemente afecte a los otros tres elementos de forma no intencionada, y tal vez haga retroceder a la organización en lugar de hacerla avanzar. La consecución de una alineación organizativa varía según la compañía. No hay una respuesta correcta ni una fórmula universal. Lo único imprescindible es que los cuatro componentes fundamentales del ADN organizativo funcionen juntos, en lugar de tener propósitos distintos, para armar el rompecabezas de la organización.

Basados en nuestra experiencia de trabajo con organizaciones y en nuestra investigación sobre el grado de alineamiento de los cuatro componentes fundamentales del ADN organizativo, hemos identificado siete tipos principales de organizaciones: cuatro “enfermas” y tres “sanas”.

Pasivo-agresiva
“Están todos de acuerdo pero nada cambia.”
Es una organización con mucha actividad y actitud positiva. Llegar a un consenso para hacer cambios fundamentales no representa un problema. Sin embargo, implementar esos cambios es casi imposible. La profunda resistencia de operaciones habitualmente derrota las iniciativas corporativas ya que los empleados de línea asumen “que la última volverá a quedar en el olvido.” Enfrentados con una organización apática, el equipo directivo se lamenta por la imposibilidad de agarrar el agua con las manos.

Descoordinada
“Que broten 1.000 flores.”
Es una organización que rebosa de capacidad intelectual e iniciativa: gente inteligente con perfil emprendedor pero que con frecuencia no empuja en la misma dirección ni al mismo tiempo. Se disfruta de un ambiente sin limitaciones, en el que se puede adoptar una idea y hacerla funcionar. Pero por la ausencia de una dirección firme desde arriba y una base sólida de valores comunes debajo, las iniciativas chocan y “explotan” o simplemente se van esfumando. El resultado es una organización excesivamente amplia, al borde de perder el control.

Inmadura
“El añorado pasado se enfrenta a un mundo de nuevos desafíos.”
Es una organización que está literalmente rebasando su capacidad, al haberse expandido más allá de su modelo organizativo original. Dado que el poder está muy reservado en los estratos superiores, la organización Inmadura tiende a reaccionar lentamente a los desarrollos del mercado y, con frecuencia, no puede modificar su manera de funcionamiento habitual. Si se encuentra en un nivel medio dentro de este tipo de organización, posiblemente detecte oportunidades para realizar cambios positivos pero resulta muy difícil comunicar sus ideas al nivel superior. El legado de una dirección y toma de decisiones “top-down” está sumamente arraigado.

Burocrática
“Somos de gestión corporativa y aquí estamos para ayudar.”
Agobiada por múltiples niveles de gestión, esta organización es un estudio de casos de “parálisis por análisis”. Más preocupada por los árboles que por el bosque, los gestores invierten el tiempo en supervisar el trabajo de los subordinados en lugar de escudriñar el horizonte para detectar oportunidades o peligros. A menudo burocrática y muy política, esta organización frustra a las personas emprendedoras y orientadas a resultados.

Justo a tiempo
“Alcanzar el éxito por un pelo.”
Aunque no siempre proactiva en prepararse para el cambio, este tipo de organización ha demostrado la capacidad de superar obstáculos cuando es necesario sin perder de vista el panorama global. Tiene una actitud dinámica que infunde la oficina e inspira un impulso creador, que con frecuencia son verdaderos grandes adelantos, pero también puede quemar las mejores y más brillantes mentes. Por la falta de estructuras y procesos consistentes y disciplinados, los éxitos de esta organización son “puntuales”, más que una fuente fiable de ventaja competitiva, lo que hace que se tambalee y luche para no dejar de ser una organización “sana”.

Militar
“Volar en formación.”
Cada uno sabe cuál es su función en la organización y la lleva a cabo con diligencia, logrando una ejecución general fluida y consistente. Este tipo de organización es jerárquica y funciona bajo un modelo de administración muy controlada que permite ejecutar grandes volúmenes de transacciones similares con eficacia. Puede concebir y ejecutar estrategias brillantes, a menudo repetidas veces, porque ha instruido a la organización y su funcionamiento se basa en todos los escenarios del manual. Sin embargo, no suele enfrentar correctamente los acontecimientos no planeados en el manual de tácticas.

Resistente
“Mejor imposible.”
Esta es la organización que inspira respeto y envidia porque parece lograr todo con facilidad: ganancias, talento, respeto. Como el muchacho popular del colegio que es culto y que obtiene sólo sobresalientes en las notas, parece destinada a algo grande; funciona a todo vapor. La organización Resistente es flexible, echada hacia adelante y divertida, y atrae a jugadores de equipo. Si bien se puede dar un golpe en el camino —tal como le pasa a todas las compañías— la organización Resistente se levanta rápidamente y aprende de la experiencia. La organización Resistente es la que tiene el perfil más “sano”, precisamente porque no se duerme en los laureles sino se encuentra siempre a la busca de la próxima batalla competitiva o innovación del mercado.

Inspirado en sus cincuenta años combinados de experiencia en consultoría en Booz & Company y en una amplia base de datos de 30.000 respuestas de Org DNA Profiler^®, Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack han escrito el libro sobre cómo organizarse para obtener buenos resultados. RESULTADOS Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance, publicado en otoño de 2005, explica por qué algunas organizaciones cruzan la línea de meta antes de que otras ni tan siquiera hayan encendido sus motores.

Por medio de la investigación y el concepto de ADN organizativo como punto de partida, el libro dedica un capítulo a cada uno de los siete tipos de organización —Pasivo-Agresiva, Descoordinada, Inmadura, Burocrática, Justo a Tiempo, Militar y Resistente— utilizando estudios de casos reales para ilustrar las lecciones clave. Entre las historias incluidas figuran Caterpillar, FedEx, Nissan, Quest Diagnostics, 7-Eleven, Symantec y Special Olympics, entre otras.

Results ofrece reflexiones innovadoras y prácticas sobre cómo alinear organizaciones con una estrategia y propósito comunes. Independientemente de que sea un Consejero Delegado o un gerente de primera línea, este libro le resultará una guía accesible y viable, y una fuente de referencia invalorable.

Puede solicitar el libro o ver el índice y el capítulo 1 del libro.

Hay un motivo por el cual algunas compañías tienen éxito y otras fracasan. No es accidental. La habilidad para alcanzar buenos resultados es consecuencia del diseño de la organización y este puede cambiar a mejor.

Booz & Company, una de las empresas de consultoría estratégica líderes con más de 3.300 empleados en 57 oficinas en todo el mundo, ofrece una variada gama de servicios para contribuir a que las corporaciones líderes, agencias de gobierno e instituciones sin ánimo de lucro identifiquen, diagnostiquen y remedien los “obstáculos” organizativos habituales que impiden una ejecución efectiva. Más allá de que el desafío sea instruir al personal directivo o motivar un gran cambio, Booz & Company puede contribuir a que la organización alcance sus objetivos.

Por ejemplo, Booz & Company brinda a los clientes la oportunidad de identificar y mejorar su ADN organizativo a través de un taller moderado de un día, destinado al equipo directivo. Empleando la herramienta Org DNA Profiler^® como punto de partida, los directivos, gestores de las unidades de negocio y jefes de personal (de diez a cien o más) se reúnen fuera de la empresa para identificar qué elementos impiden un rendimiento superior en su organización y desarrollar procesos y programas sostenibles para vencer dichas dificultades. Para obtener más información sobre el taller de ADN organizativo u otros servicios relacionados, visite Mejore su Organización.

Para obtener más información sobre la compañía, visite el sitio web de Booz & Company www.booz.com.