Organizational DNA

• 组织 DNA 一瞥
• 四个构成单元
• 七种组织类型
• 全球组织 DNA 研究
• 形成结果
• 博斯公司能提供什么帮助

• “每个人都同意某项行动，但却无法得到实施。”
• “出现了新的机会，而我们在等待决策。”
• “这是个好主意；但永远不会发生。”
• “我被管得太细，或者只做些辅助性工作。”
• “业务和职能无法协调一致以取得好的结果。”
• “我缺乏前进的动力。对我到底有什么好处？”
• “预备…瞄准…瞄准…瞄准”
• “我们制订了正确的战略和清晰的实施计划，但似乎无法实际执行。”

就象组成人类 DNA 的四种核苷酸一样，任何组织的 DNA 中存在四种基本的构成单元 — 决策权、信息、激励机制和组织架构。这些构成单元及其组合方式大体上决定了组织的行为，以及组织是否能取得预期的成果。

• 决策权。“我们必须将十名高层管理人员集中在一间屋子里才能作出企业日常决策。”在某些最基本的层面，组织中的每个人总是在进行决策和权衡，不管是如何向客户报价，是在预算有限的情况下将资金投入哪个工程项目，还是首先回哪个电话或电子邮件。他们进行这些决策的好坏与效率大体上决定了组织在市场上是否能取得成功。决策权 — 具体如何制订决策的重要机制 — 决定了组织运营的好坏、新产品/服务进入市场的快慢，以及组织为获得成果所耗费的成本。所以，决策权是那些运营不善的组织所要关注的第一个构成单元，它也是有效实施组织革新的基础。
• 信息。“我缺乏开展工作所需的信息。” 信息不良对于组织，就有如垃圾食品之对于人体。它阻碍了沟通渠道、用空洞的卡路里填塞系统、让人体无谓地思考如何得到营养，而实际上，人体可能已经到了崩溃的边缘。不良的信息对其它 DNA 构成单元 — 尤其是决策权和激励机制 — 的影响是巨大的。如果没有精确和可以获取的信息，决策制定者就无法在市场中迅速、明智地采取行动，雇员也接收不到对他们行动的评价 — 不管是正面的还是负面的。
• 激励机制。“我们支付奖金，但似乎没有人因此而改变自己的行为。”激励机制并不仅仅指金钱；它们还包括让人能关注并努力达到的所有目标、动机和机遇。这些奖励，不管是金钱的还是非金钱的，都能鼓励个人将目标制订得与组织的目标一致，并最热切地朝这些目标前进…否则，个人可能在不经意间就会做出与目标背道而驰的举动，破坏个人利益与组织利益的关系。
• 组织架构。“这是我们的组织机构图，但让我告诉您它的真实运作情况。”在四个组织 DNA 构成单元中，组织架构是最直观、最明显的，大多数组织变革计划都从它开始。然而，组织架构不应成为起始点；它应是根据其它三个构成单元所作选择的逻辑结果。如果因为设计不良而导致组织架构瘫痪，组织架构将成为大部分重组工作的制约因素，而不是基础。

合适的人—拥有正确的价值观、掌握正确的信息、受到正确的激励—将成为组织获得成功的驱动力。最根本的挑战是协调好这些构成单元，使得个人利益与组织利益保持一致。

没有哪个构成单元是孤立的；它们都是相互依存的。所以，为修改任一构成单元或者所有构成单元而采取的步骤必须一致、协调和清晰。孤立地修改任何一个元素—例如组织架构—可能对其它三个元素产生意外影响，从而可能使得组织倒退，而不是进步。各公司之间达成组织协调的形式各不相同。没有通用的正确答案。唯一必须注意的是，组织 DNA 的四个构成单元在解决组织难题中，应是共同发挥作用而不是各自为战。

根据我们与各组织合作的经验，以及我们对四个组织 DNA 构成单元在组织中运行好坏程度的研究，我们定义了七种主要的组织类型 — 四种不健康类型，三种健康类型：

消极进取型
“决策一致，但无法得到实施。”
这是一种热情的、充满笑脸的组织。对于重大变革，要形成一致意见并不难；难的是实施变革。那些来自业务惯例又长期扎根于员工中的无形阻力可以让企业的所有心血付之东流，一线员工会认为“这没什么大不了的”。面对这样一个缺乏热情的组织，高层管理只能对花了很大精力却不能实现预期价值的现状“痛心疾首”。

时停时进型
“人才济济，却不能做到齐心协力”
这类组织拥有许多才华横溢和积极进取的人员，带有企业家特质，但常常不能同时朝一个方向努力。这是一个没有障碍的环境，每个人都能有自己的想法并可以为之实现而努力。但是，由于缺少高层的强有力的领导，底层又缺乏坚实的共同价值观基础，这些进取心往往就会碰壁相互抵触甚至逐渐消磨掉了。其结果是大家各行其是，组织机构濒临失控。

过度膨胀型
“思想守旧，创新不足。”
这种组织照字面理解是发展过于迅猛，以致超出了其原有的组织模式。由于权力集中在上层手中，过度膨胀型组织对市场的发展反应很慢，常常发现自己“墨守成规”。如果您处于这种组织的中层地位，您可能会发现个销售或良好发展的机遇，但要把这些信息传到上层却是很困难的事。自上而下的方针和决策制订的传统太不容易改变了。

过度管理型
“ 我们来自总部，我们来这指导。”
由于受到多层管理的约束，这种组织是“分析性瘫痪”中的一个研究案例。管理层通常捡了芝麻丢了西瓜，把大量时间花在检查下级的工作上，而不去积极探索新的机遇或提前防范潜在威胁。这种组织通常带有官僚作风和强烈的政治色彩，容易挫伤主动进取和追求实效的人的干劲。

随机应变型
“总能在关键时刻取得成功…”
尽管对变化无法始终做到未雨绸缪，但此类组织在必要时仍能“随机应变”，而且不会失去发展的大方向。随机应变型组织具有“充满干劲”的特性，这种特性注入了办公室，能激励创造性迸发，常常能取得真正的突破，但也可能会耗尽最优秀和最聪慧人才的才智。如果缺乏一致的、合乎规范的结构和流程，这种组织的“大好势头”常常是“昙花一现”，而却缺乏保持长久竞争优势的可靠来源，所以此类组织只能勉强算作健康。

军队型
“善于计划，但应对突发事件能力不足…”
每个人都知道自己的角色定位，并认真实行，使得企业在执行过程中顺畅且一致。军队型组织等级分明，管理模式被严格控制，企业遵此执行。该模型能高效地执行大量类似的事务。它能构想出优秀的战略并加以执行–且常常是反复执行–因为它训练出了一个能根据手册按部就班的组织。不过，对于手册中没有计划到的事件，它通常处理不好。

韧力调节型
“尽善尽美，不断追求…”
这是一种能招来敬畏和嫉妒的组织，因为一切都似乎得来全不费功夫：利润、人才、尊敬。就像中学里那些在所有考试中都得 A 的受欢迎的小家伙一样，韧力调节型组织似乎注定可取得良好结果；成绩可谓遍地开花。韧力调节型组织很灵活、具有前瞻能力、充满乐趣，它们能吸引具有团队精神的人才。尽管像所有其他公司一样，它们也会遇到挫折 — 但韧力调节型组织会很快振作，并吸取教训。韧力调节型组织是所有组织中最健康的一种，因为它不认为自己面临压力；而总是在寻找下一次竞争或市场革新的机会。

Gary L. Neilson 和 Bruce A. Pasternack 两人加起来在博斯公司已有50 年的咨询经验，结合 30,000 份 Org DNA Profiler^® 答案的丰富数据库，他俩编著了一本关于如何为取得成果来组织机构的书。<<结果：保持优点、改正缺点、增长绩效>>一书计划在 2005 年秋天发行，解释了为什么一些组织在其它组织尚未启动之前，就已经实现目标。

本书将组织 DNA 概念和研究作为出发点，分别抽出一整章的篇幅介绍七类组织 — 消极进取型、时停时进型、过度膨胀型、过度管理型、随机应变型、军队型、韧力调节型 — 并使用真实案例研究解释关键的经验点。一些有特色的案例如下：Caterpillar、FedEx、Nissan、Quest Diagnostics、7-Eleven、Symantec 以及 Special Olympics。

<<结果>> 一书可让读者对如何协调组织与共同目标和战略产生全新的和实际的看法。不管您是首席执行官还是一线经理，都会发现此书是一本可操作性很强的指南、一本宝贵的参考资源。

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