Organizational DNA

• Kort overblikk over organisasjoners DNA
• De fire byggesteinene
• De sju organisasjonstypene
• Global forskning på organisasjoners DNA
• Oppnå resultater
• Slik kan Booz & Company hjelpe

• “Alle er enige om hva som må gjøres, men ingenting blir gjort.”
• “Der forsvinner enda en mulighet, mens vi venter på å ta en beslutning.”
• “Det er en glimrende idé, det kommer aldri til å skje.”
• “Jeg blir enten overadministrert eller får all skylden.”
• “Bedriftene og funksjonene samarbeider ikke for å oppnå resultater.”
• “Jeg er ikke motivert til å yte noe ekstra. Hva har jeg igjen for det?”
• “Klar…ferdig…ferdig…ferdig”
• “Vi har den rette strategien og en klar implementeringsplan, men vi kommer liksom ikke i gang.”

Akkurat som menneskelig DNA består av fire nukleotider, er det fire grunnleggende byggesteiner i alle organisasjoners DNA — retten til å ta avgjørelser, informasjon, motivasjonsfaktorer og struktur. Disse byggesteinene og måten de settes sammen på, er avgjørende for hvordan en organisasjon fungerer og om den kan oppnå resultater.

• Retten til å ta avgjørelser. “Vi må samle ti ledere på et rom for å ta rutinemessige avgjørelser.” På et eller annet nivå må alle enkeltpersoner i organisasjonen konstant ta beslutninger og inngå kompromisser, f. eks. hvordan et anbud skal prises, hvilke prosjekter som skal støttes innen et begrenset budsjett eller hvilke telefoner eller e-postmeldinger som skal besvares først. Organisasjonens suksess på markedet avhenger i stor grad av hvor godt og effektivt disse beslutningene treffes. Retten til å ta avgjørelser — den underliggende mekanikken for hvordan beslutninger faktisk treffes — virker inn på hvor godt organisasjoner fungerer, hvor raskt de rette nye produktene/tjenestene kommer på markedet og hvor mye penger organisasjonen bruker på å oppnå resultater. Retten til å ta avgjørelser er derfor den første byggesteinen organisasjoner som fungerer dårlig bør ta en nærmere titt på, dette er selve hjørnesteinen i en effektiv omstrukturering av organisasjoner.
• Informasjon. “Jeg har ikke den informasjonen jeg trenger for å gjøre jobben min.” Dårlig informasjon kan sammenlignes med søppelmat for en organisasjon. Den tetter kommunikasjonsårer, overfyller systemet med tomme kalorier og lurer kroppen til å tro at den mottar næring, når den i virkeligheten nærmer seg krisetilstand. Virkningene av dårlig informasjon på de andre DNA-byggesteinene — særlig retten til å ta avgjørelser og motivasjonsfaktorer — er dramatisk. Uten riktig og tilgjengelig informasjon er det ikke mulig for beslutningstakere å handle raskt og smart på markedet, og ansatte får ikke den anerkjennelsen — det være seg positiv eller negativ — de har fortjent.
• Motivasjonsfaktorer. “Vi har betalt ut bonuser, men har ikke lagt merke til noen endring i folks atferd.” Motivasjonsfaktorer er mer enn rene penger, de omfatter også mål, incentivordninger og karrieremuligheter som får folk til å bry seg og øke yteevnen. Slike godtgjørelser, både økonomiske og ikke-økonomiske, kan anspore folk til å samordne sine mål med organisasjonens mål og jobbe for å nå disse, eller de kan, kanskje utilsiktet, stimulere til antiproduktiv atferd ved å skape en kløft mellom egne interesser og organisasjonens beste.
• Struktur. “Her er organisasjonsoversikten, men jeg skal fortelle deg hvordan ting egentlig fungerer.” Struktur er den mest synlige av de fire byggesteinene i organisasjonens DNA, og det er her de fleste omstruktureringer begynner. Men struktur skal ikke være et utgangspunkt, struktur skal være et logisk resultat av valgene som tas i forbindelse med de tre andre byggesteinene. Selv om strukturen er en viktig og potensielt lammende faktor hvis utformingen er dårlig, skal strukturen være sluttsteinen, ikke hjørnesteinen, i de fleste typer omorganisering.

De rette personene — med de rette verdiene og den rette informasjonen og motivert av de rette incentivene — er drivkraften bak en vellykket organisasjon. Den viktigste utfordringen er å justere disse byggesteinene slik at personenes egne interesser samsvarer med organisasjonens mål.

Ingen byggesteiner kan stå alene, de er innbyrdes avhengige av hverandre. Derfor er det viktig at tiltak som gjennomføres for å endre én eller flere byggesteiner, er forståelige, koordinerte og entydige. Hvis du justerer ett element alene, for eksempel struktur, vil de andre tre påvirkes på måter du ikke har tenkt på og kanskje skyve organisasjonen bakover i stedet for forover. Det å oppnå organisasjonseffektivitet er en prosess som varierer fra bedrift til bedrift, det finnes ingen fasitsvar eller universalløsning. Den eneste fellesnevneren er at de fire byggesteinene i organisasjonens DNA må jobbe sammen, ikke på tvers av hverandre, for at organisasjonskabalen skal gå opp.

På grunnlag av erfaring fra arbeidet med organisasjoner og forskning på hvor godt eller dårlig de organisasjonsmessige DNA-byggesteinene fungerer, har vi identifisert sju hovedtyper organisasjoner — fire usunne og tre sunne:

Passiv-aggressiv
“Alle er enige, men ingenting forandrer seg.”
Dette er den sydende organisasjonen som smiler på utsiden. Det er enkelt å oppnå enighet om store endringer, men nesten umulig å få implementert dem. Inngrodd, skjult motstand fra eksterne avdelinger bekjemper rutinemessig initiativer fra konsernledelsen, de ansatte tenker, “Det går nok over, dette også.” Toppledelsen gir opp å prøve å “spikre gelé på veggen” når den blir konfrontert med en slik apatisk organisasjon.

Rykk og napp
“Tusen prosjekter på en gang.”
Denne organisasjonen lokker til seg intellekt og initiativ — intelligente og kreative mennesker, men som ofte ikke trekker i samme retning samtidig. Det er et fritt-frem-for-alle-miljø der en person uhindret kan gjennomføre sine ideer, men uten en klar retning fra toppledelsen og et solid fundament basert på verdiene nedenfor vil initiativene enten støte mot hverandre og eksplodere eller rett og slett koke bort i kålen. Resultatet er en overbelastet organisasjon i ferd med å spinne ut av kontroll.

Forvokst
“De gode, gamle dager møter en tøff, ny verden.”
Denne organisasjonen har vokst seg langt utover den opprinnelige organisasjonsmodellen og holder på å rakne i sømmene. Den overvokste organisasjonen reagerer ofte sent på utviklinger i markedet og går ofte i veien for seg selv, fordi makten er samlet helt øverst. Hvis du jobber i en slik organisasjon, ser du kanskje mulighetene for salg eller positive endringer, men det er for vanskelig å få ideene helt opp i toppen av flaggstangen. Instrukser og beslutningstaking ovenfra og ned er for godt innarbeidet.

Overadministrert
“Vi kommer fra konsernledelsen for å hjelpe.”
Denne organisasjonen er overbelastet med flere ledelseslag og er en studie i handlingslammelse som følge av overanalysering. Lederne ser ikke skogen for bare trær og bruker tiden på å sjekke de ansattes arbeid i stedet for å lete etter nye muligheter og trusler på horisonten. Denne organisasjonen er ofte byråkratisk og politisk og virker frustrerende på initiativtakere og resultatorienterte personer.

Akkurat-i-tide
“Vi klarte det så vidt…”
Denne typen organisasjon er ikke alltid proaktiv når det gjelder å iverksette endringer, men har en egen evne til å snu på en femøring uten å miste oversikten. Organisasjoner av typen “Akkurat-i-tide” har den innstillingen at de kan få til alt, en innstilling som gjennomsyrer kontoret og inspirerer til kreative utbrudd, ofte reelle gjennombrudd, men som også har en tendens til å brenne lyset i begge ender. I mangel av konsekvente, disiplinerte strukturer og prosesser blir denne organisasjonens produkter gjerne “døgnfluer”, i stedet for å være en pålitelig kilde til konkurransemessige fordeler. Organisasjonen har derfor problemer med å holde seg sunn.

Militær presisjon
“Formasjonsflygning…”
Alle kan sine oppgaver og implementerer dem med sikkerhet, slik at organisasjonen virker strømlinjeformet og konsekvent. En organisasjon av typen “Militær presisjon” har en hierarkisk oppbygning og drives etter en grundig styrt ledelsesmodell, slik at den kan gjennomføre et stort antall like transaksjoner på en effektiv måte. Den kan utarbeide og gjennomføre ypperlige strategier — ofte flere ganger — fordi organisasjonen er velsmurt og godt forberedt på alle tenkelige scenarier, men den har ofte problemer med å takle hendelser som ikke er planlagt.

Robust
“Så bra som det kan få blitt…”
Dette er en organisasjon som er gjenstand for beundring og misunnelse fordi den får til alt: fortjeneste, talent, respekt. I likhet med den populære gutten på skolen som både er skoleflink og er god i fotball, ser en robust organisasjon ut til å være skapt for suksess, den tenner på alle sylindrene. Robuste organisasjoner er fleksible, fremtidsrettede og gøyale, og de tiltrekker seg lagspillere. Selv om det, som for alle bedrifter, oppstår problemer av og til, har den robuste organisasjonen en egen evne til å karre seg på beina igjen med en gang og lære av opplevelsen. En robust organisasjon er den sunneste av alle profiler, nettopp fordi den ikke følger etter andre, men heller er på konstant utsikt etter neste konkurransemessige kamp eller markedsinnovasjon.

Gary L. Neilson og Bruce A. Pasternack har skrevet boken om hvordan du kan organisere for å oppnå resultater, på grunnlag av til sammen 50 års erfaring fra konsulentvirksomhet hos Booz & Company og en innholdsrik database med 30 000 Org DNA Profiler^®-svar. RESULTS: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance, som lanseres høsten 2005, forklarer hvorfor enkelte organisasjoner krysser målstreken før andre har fått startet motoren.

Boken tar utgangspunkt i konseptet med organisasjoners DNA og tilhørende forskning og inneholder ett kapittel om hver av de sju organisasjonstypene — Passiv-aggressiv, Rykk og napp, Forvokst, Overadministrert, Akkurat-i-tide, Militær presisjon og Robust —. Saksstudier fra virkeligheten brukes til å illustrere hovedpoengene. Boken inneholder blant annet historier fra følgende organisasjoner: Caterpillar, FedEx, Nissan, Quest Diagnostics, 7-Eleven, Symantec og Special Olympics.

Results gir innovativ og praktisk innsikt i hvordan organisasjoner kan gjøres mer effektive ved å omstrukturere etter et/en felles formål og strategi. Både CEO-er og driftsledere kan bruke denne boken som en lettfattelig og handlingsrettet veiledning og uvurderlig referansekilde.

Du kan bestille boken eller ta en titt på innholdsfortegnelsen og kapittel 1.

Det er en grunn til at enkelte bedrifter lykkes der andre mislykkes, det er ikke tilfeldig. Evnen til å oppnå resultater er en følge av organisasjonens struktur og kan endres til det bedre.

Booz & Company er et av verdens ledende ledelseskonsulentfirmaer med over 3 300 ansatte i seks verdensdeler. Firmaet tilbyr en rekke tjenester som hjelper ledende organisasjoner, statlige organer og allmennyttige organisasjoner med å identifisere, diagnostisere og fjerne vanlige effektivitetshindringer som oppstår i organisasjoner. Booz & Company kan hjelpe din organisasjon med å nå alle sine mål, uansett om det dreier seg om å forbedre ledelsen eller motivere til større forandringer.

Booz & Company gir for eksempel klienter muligheten til å identifisere og forbedre organisasjonens DNA ved hjelp av et éndagsseminar for toppledelsen. Med Org DNA Profiler^® som utgangspunkt kommer toppledere, avdelingsledere og driftsledere (fra ti til hundre eller flere) sammen på et eksternt sted for å identifisere hvilke faktorer som hemmer yteevnen i deres organisasjon, og utvikle bærekraftige planer og prosesser for å bekjempe disse faktorene. Gå til Forbedre din organisasjon hvis du vil ha mer informasjon om seminaret om organisasjoners DNA eller andre tilknyttede tjenester.

Gå til Booz & Companys nettsted på www.booz.com/no hvis du vil vite mer om firmaet.