Organizational DNA

• Organizational DNA in breve
• Quattro elementi fondanti del DNA
• I sette tipi di organizzazione
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• Produrre risultati
• Come può aiutarvi Booz & Company

• “Tutti sono d'accordo sulle azioni da intraprendere, ma nulla cambia.”
• “Ecco sfumare un'altra opportunità, mentre aspettiamo di prendere una decisione.”
• “È un'idea grandiosa; non si realizzerà mai.”
• “Vengo sottovalutato, oppure, mi lasciano in disparte.”
• “Le funzioni aziendali non lavorano insieme per raggiungere i risultati desiderati.”
• “Non mi sento motivato a fare qualcosa in più. Cosa c'è per me?”
• “Pronti…puntate…puntate…puntate”
• “Abbiamo la strategia giusta e un piano di implementazione chiaro, ma sembra che non riusciamo a decollare.”

Come i quattro nucleotidi che compongono il DNA umano, esistono quattro elementi fondanti nel DNA di qualsiasi organizzazione: processi decisionali, flussi informativi, aspetti motivazionali e struttura organizzativa. Questi elementi e il modo in cui si combinano tra loro determinano, in gran parte, il comportamento di un'organizzazione e la sua possibilità di raggiungere e ottenere i risultati e gli obiettivi desiderati.

• Processi decisionali. “Dobbiamo riunire dieci manager in una stanza per prendere delle normali decisioni in azienda.” A qualsiasi livello, ogni singolo individuo della vostra azienda prende costantemente decisioni e gestisce compromessi, che si tratti di decidere il prezzo da comunicare a un cliente, quali progetti d'ingegneria sia necessario sostenere dato un budget limitato, oppure a quali chiamate telefoniche o e-mail rispondere per prime. L'efficacia e l'efficienza di queste decisioni determinano in gran parte il successo dell'azienda sul mercato. I processi decisionali — i meccanismi e le dinamiche di come vengono in realtà prese le decisioni — determinano la bontà del lavoro delle aziende, la rapidità di ingresso sul mercato di nuovi prodotti/servizi, e quanto l'azienda spende per ottenere i risultati desiderati. Perciò, i processi decisionali costituiscono il primo elemento fondante che le organizzazioni disfunzionali devono verificare e migliorare; la pietra miliare del rinnovamento di un’azienda efficace.
• Flussi informativi. “Non possiedo le informazioni necessarie per fare il mio lavoro.” Scarsità di informazioni equivale a cibo di scarsa qualità. Intasa le arterie, ingolfa il sistema con calorie vuote, e confonde l’organismo che pensa di essere nutrito quando, invece, potrebbe trovarsi sull'orlo di una crisi. Gli effetti di errate informazioni sugli altri elementi fondanti il DNA—in particolare i processi decisionali e gli aspetti motivazionali—sono molto forti. Senza informazioni precise e affidabili, chi prende le decisioni non può essere in grado di intraprendere azioni e iniziative rapide ed efficaci sul mercato, e il personale non può ricevere il giusto riconoscimento—sia positivo sia negativo—che le proprie azioni meritano.
• Aspetti motivazionali. “Abbiamo pagato dei bonus, ma nessuno sembra comportarsi in modo diverso.” Gli aspetti motivazionali non comprendono soltanto il trattamento economico; essi includono tutti gli obiettivi, gli incentivi e le opportunità di carriera che spingono il personale ad interessarsi e a sforzarsi per raggiungere degli obiettivi. Queste gratificazioni, sia finanziarie sia non, possono incoraggiare i singoli ad allineare i propri obiettivi con quelli dell'azienda e a perseguirli assiduamente…oppure, seppure anche inconsapevolmente, possono stimolare comportamenti che vanno contro la produttività, allontanando gli interessi individuali da quelli aziendali.
• Struttura organizzativa. “Ecco il nostro organigramma, ma lasciate che vi dica come funzionano realmente le cose da queste parti.” La struttura organizzativa è il più visibile e ovvio dei quattro elementi fondanti di Organizational DNA, e l'inizio della maggior parte dei programmi di cambiamento organizzativo. La struttura organizzativa in realtà non dovrebbe essere un punto di partenza, bensì il risultato logico delle scelte fatte relativamente agli altri tre elementi fondanti del DNA. Sebbene sia importante e potenzialmente costituisca un handicap nel caso in cui non sia stata disegnata in modo ottimale, la struttura organizzativa è la chiave di volta, non la pietra angolare, della maggior parte degli sforzi di riorganizzazione.

Le persone giuste—con i valori giusti e le informazioni giuste, correttamente motivate e incentivate—sono la forza che sta dietro ad un'azienda vincente. La sfida consiste nell'allineare questi elementi fondanti del DNA in modo che l'interesse e gli obiettivi dei singoli coincidano con gli obiettivi dell'intera azienda.

Non vi sono elementi fondanti che possano esistere da soli; essi sono interdipendenti. Perciò, le azioni intraprese per modificare alcuni o tutti gli elementi devono essere coerenti, coordinate e chiare. Intervenire ed eventualmente migliorare in modo isolato uno qualsiasi degli elementi—ad esempio, la struttura organizzativa— influenzerà probabilmente gli altri tre elementi in modo inaspettato, e potrebbe anche peggiorare le condizioni aziendali. L’allineamento organizzativo può prendere forme diverse da azienda ad azienda: non esistono soluzioni universalmente valide e uniche. L'unico imperativo per risolvere il puzzle organizzativo è che i quattro elementi fondanti del DNA dell’impresa operino insieme e in sintonia.

Sulla base della nostra esperienza lavorativa con una molteplicità di aziende eterogenee, abbiamo identificato sette tipi principali di organizzazioni—quattro non sane, e tre sane:

Inerte
“Tutti sono d'accordo, ma nulla cambia.”
Questa è l'organizzazione dal volto sorridente ma apatica e resistente a qualsiasi forma di cambiamento. Costruire il consenso per apportare grandi cambiamenti non è un problema ma implementare questi cambiamenti è quasi impossibile. Una resistenza mascherata e sotterranea sconfigge regolarmente le iniziative aziendali, man mano che il personale comincia a ritenere che "anche questa passerà". Di fronte ad un'organizzazione apatica, il senior management lamenta la futilità di comunicare istruzioni, fissare obiettivi e impartire disposizioni.

Dispersiva
“Facciamo fiorire 1000 fiori.”
Questo tipo di organizzazione attrae persone dotate di intelletto e di spirito di iniziativa —persone intelligenti con un atteggiamento imprenditoriale, ma che spesso non si muovono contemporaneamente nella stessa direzione. Si tratta di un ambiente senza limiti, in cui un individuo può inseguire le proprie idee. Le diverse iniziative, però, in genere si scontrano arenandosi e creando conflitti oppure svaniscono nel nulla a causa dell’assenza di una forte direzione dall'alto e di una solida base di valori comuni. Il risultato è un'organizzazione iper-estesa sul punto di uscire dal controllo.

Sovrasviluppata
“I bei tempi andati incontrano un mondo nuovo.”
Questo tipo di organizzazione sta letteralmente debordando dagli argini, avendo ormai raggiunto dimensioni troppo estese rispetto al proprio modello organizzativo originario. L'organizzazione sovrasviluppata tende a reagire lentamente ai cambiamenti nell’arena competitiva e nel mercato a causa di un potere saldamente in mano al vertice aziendale. In questo tipo di organizzazioni le nuove idee o opportunità di cambiamento che possono essere individuate, difficilmente riescono ad affermarsi in azienda salendo verso l'alto a causa dell'eredità troppo radicata di una direzione forte e di processi decisionali top-down.

Burocratica
“Siamo dell'headquarter, e siamo qui per aiutarvi.”
Appesantita da livelli multipli di management e di controllo, questo tipo di organizzazione è un caso da antologia nella “paralisi delle analisi”. I manager trascorrono il tempo a controllare il lavoro dei propri collaboratori invece di scandagliare l'orizzonte in cerca di nuove opportunità o minacce. Spesso formalista e molto politica, questa organizzazione frustra gli individui dotati di spirito d'iniziativa e orientati ai risultati.

Reattiva
“Riuscire per il rotto della cuffia…”
Nonostante la limitata capacità di prepararsi al cambiamento in modo proattivo, questo tipo di organizzazione ha dimostrato la forte capacità di “fare i salti mortali” quando necessario, senza perdere di vista il quadro complessivo e gli obiettivi da raggiungere. Le organizzazioni reattive hanno un atteggiamento aperto rispetto a qualsiasi iniziativa e idea che permea tutta l'azienda ispirando esplosioni di creatività ma che, a volte, può anche danneggiare gli individui più intraprendenti e i talenti migliori. In assenza di strutture e processi coerenti e disciplinati, le azioni intraprese da questo tipo di organizzazione restano iniziative una-tantum invece che fonti affidabili e durature di vantaggio competitivo, imponendo all’azienda continui sforzi e dispendio di energie per restare sana.

Gerarchica
“Volare in formazione…”
In questo tipo di organizzazione tutti conoscono il proprio ruolo e lo svolgono con diligenza, creando l'effetto generale di un'esecuzione fluida e coerente. L'organizzazione gerarchica funziona sotto un modello direzionale altamente controllato, che le consente di eseguire con efficacia grandi volumi di attività simili. Essa può concepire e mettere in atto strategie brillanti–spesso ripetutamente–poiché tutti i dipendenti dell’azienda sono stati addestrati opportunamente, provando qualsiasi scenario possibile. In ogni caso, l’organizzazione gerarchica può trovarsi in difficoltà nelle occasioni in cui deve fare fronte ad eventi non pianificati.

Affidabile
“Il meglio possibile…”
Questa è l'organizzazione che ispira sia ammirazione sia invidia, poiché tutto sembra svolgersi in modo facile e fluido: profitti, talento, rispetto. Le organizzazioni affidabili sono flessibili, guardano in avanti, sono stimolanti e attraggono i migliori talenti e i giocatori di squadra. Quando incontra ostacoli o impedimenti, l'organizzazione affidabile reagisce immediatamente superandoli ed uscendo arricchita dall'esperienza fatta. L'organizzazione affidabile è la più sana di tutti i profili, sempre attenta, scandaglia l'orizzonte alla ricerca della prossima sfida da affrontare con i concorrenti o della prossima innovazione di mercato da introdurre.

Grazie a cinquant'anni di esperienza nella consulenza strategica Booz & Company e ad un vasto database di oltre 30.000 risposte al questionario Org DNA Profiler^®, Gary L. Neilson e Bruce A. Pasternack hanno scritto il libro su come organizzare la propria azienda per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati. RESULTS: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance, la cui pubblicazione è stata pianificata per l'autunno del 2005, spiega perché alcune aziende hanno già raggiunto i propri obiettivi mentre altre stanno ancora definendo quali risultati desiderano ottenere.

Utilizzando come punto di partenza il concetto e i risultati delle ricerche di Organizational DNA, il libro dedica un capitolo a ciascuno dei sette tipi di organizzazione—Inerte, Dispersiva, Sovrasviluppata, Burocratica, Reattiva, Gerarchica, Affidabile— utilizzando studi di casi reali per illustrare i principali insegnamenti appresi. Alcuni dei casi riportati includono grandi realtà multinazionali, quali: Caterpillar, FedEx, Nissan, Quest Diagnostics, 7-Eleven, Symantec e Special Olympics.

RESULTS fornisce idee innovative e pratiche su come allineare le organizzazioni su obiettivi e strategie comuni. Qualunque posizione ricopriate all’interno della vostra azienda, troverete questo libro una guida accessibile e pratica, una risorsa di riferimento di valore incalcolabile.

Potete ordinare il libro oppure visionare l'indice e il capitolo 1 del libro.

C'è una ragione per cui alcune aziende hanno sempre successo mentre altre no. Non è accidentale. La capacità di ottenere risultati è il risultato del disegno organizzativo, e può essere cambiata in meglio.

Booz & Company, azienda di consulenza strategica fra i leader mondiali del settore con oltre 16.000 dipendenti in sei continenti, offre una vasta gamma di servizi per aiutare grandi primarie corporation, pubbliche amministrazioni e organizzazioni no-profit a identificare, diagnosticare e risolvere i comuni ostacoli organizzativi e ottenere così un'esecuzione efficace ed efficiente. Che la sfida consista nel supportare il management definendo una strategia vincente o nel motivare grandi cambiamenti, Booz & Company può aiutare la vostra azienda a raggiungere i suoi obiettivi.

Per esempio, Booz & Company offre alle aziende l'opportunità di individuare e migliorare il DNA della propria organizzazione attraverso un workshop della durata di un giorno riservato al senior management. Utilizzando Org DNA Profiler^® come punto di partenza, i top manager responsabili di divisione e/o di personale si riuniscono in una off-site location per identificare gli elementi che impediscono all’organizzazione dell’azienda di essere pienamente efficiente raggiungendo risultati eccellenti sviluppando programmi e processi sostenibili per affrontare e superare gli ostacoli. Per ulteriori informazioni sul workshop Organizational DNA o su altri servizi correlati, visitate Migliora la tua organizzazione.

Per ulteriori informazioni su Booz & Company, visita il sito dell'azienda all'indirizzo www.booz.com/it.