Organizational DNA

• Die Organisatorische DNA im Überblick
• Die vier Bausteine
• Die sieben Organisationstypen
• Weltweite Studie zur Organisatorischen DNA
• Ergebnisse erzielen
• So kann Booz & Company Ihnen helfen

• “Jeder stimmt zu, dass Änderungen nötig sind, doch nichts ändert sich.”
• “Schon wieder eine Geschäftschance verpasst, während wir immer noch auf eine Entscheidung warten.”
• “Eine großartige Idee. Nur leider werden wir sie nie umsetzen.”
• “Ich bin entweder in der Unterzahl oder total allein gelassen.”
• “Die Geschäftsbereiche und Führungskräfte kooperieren nicht, um Ergebnisse zu erzielen.”
• “ Ich habe keine Motivation, mehr zu leisten als ich muss. Was sollte mir das bringen?”
• “Fertig…Los…Los!…LOS!”
• “Wir haben die richtige Strategie und einen klaren Umsetzungsplan, aber sind irgendwie nicht in der Lage den Plan umzusetzen.”

Wie die vier Nukleotide, aus denen sich die menschliche DNA zusammensetzt, formt sich auch die Organisatorische DNA aus vier Bausteinen: Entscheidungsrechte, Information, Motivatoren und Struktur. Diese vier Bausteine und die Art, wie sie untereinander kombiniert werden, entscheiden zu einem wesentlichen Teil darüber, wie sich ein Unternehmen verhält und welche Leistungen und Ergebnisse es erzielen kann.

• Entscheidungsrechte. “Wir müssen zehn Führungskräfte an einen Tisch bekommen, um routinemäßige Geschäftsentscheidungen treffen zu können.” Auf einer gewissen Ebene trifft jeder Mitarbeiter in einer Organisation laufend Entscheidungen und geht Kompromisse ein. Sei es beim Preis für ein Angebot an einen Kunden, bei der Entscheidung, welches Entwicklungsprojekt angesichts knapper Budgets den Vorrang erhalten soll oder welche Anrufe und E-Mails zuerst zu beantworten sind. Wie gut und wie effizient diese Entscheidungen getroffen werden, ist maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens am Markt. Entscheidungsrechte – die Mechanismen, die der Entscheidungsfindung im Unternehmen zu Grunde liegen – bestimmen, wie gut eine Organisation funktioniert, wie schnell die richtigen neuen Produkte und Dienstleistungen auf den Markt gebracht werden und wie viel ein Unternehmen investieren muss, um Ergebnisse zu erzielen. Aus diesem Grund sind die Entscheidungsrechte der erste Baustein, dem schlecht funktionierende Organisationen ihre Aufmerksamkeit widmen sollten. Entscheidungsrechte sind der Grundstein jeder erfolgreichen Umstrukturierung hin zu einer effizienten Organisation.
• Information. “Ich verfüge nicht über die Informationen, die ich zur Erfüllung meiner Aufgaben benötige.” Schlechte Informationen sind für eine Organisation wie Junk Food für den Körper: Die für die Kommunikation benötigten Arterien werden verstopft, das System wird mit leeren Kalorien aufgebläht und der Körper erliegt der irrtümlichen Annahme, er sei gesund und gut genährt, obwohl er in Wahrheit vielleicht schon am Rande des Zusammenbruchs steht. Die Wirkung schlechter und unzureichender Informationen auf die anderen Bausteine der Organisatorischen DNA – insbesondere die Entscheidungsrechte und die Motivatoren – darf nicht unterschätzt werden. Ohne exakte und jederzeit verfügbare Informationen ist es Entscheidungsträgern nicht möglich, schnell und richtig auf Veränderungen am Markt zu reagieren. Und Mitarbeiter erhalten nicht die Anerkennung für ihre Leistung – sei es positiv oder negativ –, die sie verdienen.
• Motivatoren. “Wir haben Leistung mit Prämien und Sonderzulagen belohnt, aber das Verhalten der Mitarbeiter scheint sich nicht zu ändern.” Motivatoren sind mehr als nur reine Geldleistungen. Motivatoren sind alle Ziele, Anreize und Aufstiegsmöglichkeiten, die Mitarbeiter dazu motivieren können, sich einzusetzen und gute Leistung zu erbringen. Diese Entlohnungen, ob nun finanzieller oder nichtfinanzieller Art, können Mitarbeiter dazu bewegen, ihre persönlichen Ziele mit den Zielsetzungen der Organisation in Einklang zu bringen und diese mit Nachdruck zu verfolgen…oder sie können unbeabsichtigt auch kontraproduktives Verhalten fördern und eine Kluft zwischen die Eigeninteressen des Mitarbeiters und dem Wohl der Firma treiben.
• Struktur. “Das hier ist unser Organigramm. Aber jetzt erkläre ich Ihnen, wie es wirklich bei uns läuft.” Die Struktur des Unternehmens ist der klarste und für alle am besten sichtbare Baustein der Organisatorischen DNA, und sie ist der Punkt, an dem die meisten Umstrukturierungsmaßnahmen ihren Anfang nehmen. Die Struktur sollte jedoch nicht der Ausgangspunkt, sondern vielmehr ein logisches Ergebnis der optimalen Entscheidungen sein, die in den anderen drei Bausteinen der Organisatorischen DNA getroffen werden. Auch wenn die Struktur selbst von hoher Bedeutung ist und bei Mängeln die Leistungsfähigkeit einer Organisation enorm einschränken kann: Sie ist immer der Schlussstein, nicht der Grundstein von Umstrukturierungsmaßnahmen.

Die richtigen Mitarbeiter – mit den richtigen Wertevorstellungen und den richtigen Informationen ausgestattet und durch die richtigen Anreize motiviert – sind die Triebkraft jeder erfolgreichen Organisation. Die grundlegende Herausforderung besteht also darin, die einzelnen Bausteine so in Einklang zu bringen, dass die Ziele der Organisation im Eigeninteresse des Mitarbeiters liegen.

Keiner der vier Bausteine steht für sich allein. Sie sind alle miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig. Deshalb müssen die Maßnahmen zur Änderung eines oder aller Bausteine in sich kohärent, aufeinander abgestimmt und klar und präzise sein. Isoliert an einem der Bausteine, z. B. der Struktur, herum zu experimentieren kann sich schnell und unbeabsichtigt auf die anderen drei Bausteine auswirken und die gesamte Organisation eher zurückwerfen als voranbringen. Einen Einklang innerhalb der Organisation zu erzielen, verläuft von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Es gibt hier kein Richtig oder Falsch oder gar allgemein gültige Empfehlungen. Voraussetzung ist jedoch immer, dass die vier Bausteine der Organisatorischen DNA Hand in Hand und nicht gegeneinander arbeiten.

Auf Basis unserer langjährigen Erfahrung mit Organisationen und unseren Untersuchungen, wie gut oder weniger gut die vier Bausteine der Organisatorischen DNA in den Unternehmen aufeinander abgestimmt sind, konnten wir sieben Organisationstypen – vier „ungesunde“ und drei „gesunde“ – identifizieren:

Die passiv-aggressive Organisation
“Jeder stimmt zu, dass Änderungen nötig sind, doch nichts ändert sich.”
Dies ist der nach außen freundlich und harmonisch wirkende Organisationstyp, unter dessen Oberfläche es jedoch brodelt. Konsens hinsichtlich bedeutender Veränderungen zu erreichen, ist in dieser Organisation kein Problem. Die vereinbarten Änderungen zu implementieren, ist jedoch nahezu unmöglich. Fest verwurzelter Widerstand der Mitarbeiter blockiert selbst die stärksten Bemühungen des Managements. Linienmitarbeiter ignorieren Leistungsvorgaben in der Annahme, dass „auch dies wieder vorübergeht“. Die Konfrontation mit einer apathischen Organisation blockiert und frustriert engagierte Führungskräfte in ihren Leistungs- und Veränderungsbestrebungen.

Die unkoordinierte Organisation
“Lasst 1000 Blumen blühen.”
Diese Organisation besteht zu einem Großteil aus motivierten und talentierten Mitarbeitern – kluge Köpfe mit unternehmerischem Verstand –, die aber selten gleichzeitig auf das selbe Ziel hinarbeiten. Sie bietet eine scheinbar hürdenfreie Umgebung, in der Mitarbeiter brillante, richtungsweisende Strategien entwickeln und umsetzen können. Es fehlt typischerweise jedoch an starken Vorgaben von oben sowie einer soliden Basis gemeinsamer Werte. Grandiose Ideen verpuffen einfach oder können beim nächsten Projekt nicht reproduziert werden. Das Ergebnis ist eine Organisation, die sich übernimmt und Gefahr läuft, außer Kontrolle zu geraten.

Die komplexe Organisation
“Die guten alten Tage prallen auf die schöne neue Welt.”
Diese Organisation platzt förmlich aus allen Nähten und ist für ihr ursprüngliches Organisationsmodell viel zu groß und zu komplex geworden. Da die Entscheidungsrechte stark an die obersten Führungsebenen gebunden sind, neigt die komplexe Organisation dazu, zu langsam auf Marktentwicklungen zu reagieren und sich häufig selbst im Wege zu stehen. Chancen und Änderungsmöglichkeiten werden zwar erkannt, ihre Umsetzung scheitert jedoch meist an organisationsinternen Hürden. Richtungsvorgaben von oben und die Entscheidungsfindung auf höchster Ebene sind viel zu stark verwurzelt, um einfach verändert zu werden.

Die überverwaltete Organisation
“Wir sind von der Konzernzentrale, und wir sagen, wo es lang geht.”
Die Existenz mehrerer Hierarchieebenen lähmt die überverwaltete Organisation. Das Management hat den Blick für das Wesentliche verloren und verwendet mehr Zeit auf die Kontrolle und Überwachung der Arbeit seiner Mitarbeiter, als auf die frühzeitige Erkennung neuer Chancen und Risiken. Das oft bürokratische und sehr politische Umfeld in dieser Organisation blockiert Eigeninitiative und frustriert ergebnisorientierte Mitarbeiter.

Just-in-Time-Organisation
“Erfolgreich. Aber um Haaresbreite...…”
Obwohl diese Organisation bevorstehende Änderungen nicht immer proaktiv angeht, kann sie doch bei Bedarf kurzfristig und flexibel auf veränderte Marktsituationen reagieren, ohne dabei die Unternehmensstrategie aus den Augen zu verlieren. Just-in-Time-Organisationen sind von ihrer Leistungsfähigkeit überzeugt. Diese Selbstsicherheit überträgt sich auf die Mitarbeiter und fördert Kreativität, kann allerdings auch überfordern. Da verlässliche, konsistente Strukturen und Prozesse fehlen, erweisen sich die genialen Leistungen häufig als nicht reproduzierbar und nicht, wie gewünscht, als dauerhafter Wettbewerbsvorteil. Die Organisation ist gezwungen, jeden Tag aufs Neue um ihre Stellung zu kämpfen.

Die hierarchische Organisation
“Im Formationsflug…”
Jeder in dieser Organisation kennt seine Aufgaben und setzt sie mit hohem Engagement um. Alles läuft flüssig und in sich konsistent. Die hierarchische Organisation ist klar strukturiert und folgt einem gut geregelten Managementmodell, das es ermöglicht, eine große Zahl ähnlicher Vorgänge effizient abzuwickeln. Sie ermöglicht die Entwicklung und wiederholte Umsetzung brillanter Strategien, da alles perfekt aufeinander abgestimmt ist und jeder seine Rollen und Aufgaben kennt. Ungeplante Ereignisse bereiten diesem Organisationstyp jedoch Schwierigkeiten.

Die flexible Organisation
“Besser geht's nicht…”
Dieser Organisationstyp ruft sowohl Ehrfurcht als auch Neid hervor, denn ihm scheint alles zuzufliegen: Gewinne, talentierte Mitarbeiter, Ansehen. Diese Organisation ist wie ein Musterschüler. Sie scheint einfach für Höheres prädestiniert und nutzt alle sich bietenden Chancen. Sie ist wendig, zielgerichtet, motiviert, und setzt stark auf Teamplayer. Kommt es im Geschäftsbetrieb einmal zu Problemen, erholt sich dieser Organisationstyp rasch und lernt aus der Erfahrung. Sie hat das „gesündeste“ Profil aller Organisationstypen. Denn sie ruht sich nicht auf ihrem Erfolg aus, sondern ist unablässig auf der Suche nach der nächsten Marktchance.

Gary L. Neilson und Bruce A. Pasternack verfassten das Buch über erfolgreiche Organisation auf Basis ihrer zusammen mehr als fünfzig Jahre Consultingerfahrung bei Booz & Company und einer umfangreichen Org DNA Profiler^®-Datenbank mit mehr als 30.000 Profilen. RESULTS: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance wurde im Herbst 2005 veröffentlicht. Dieses Buch erklärt für jedermann verständlich, warum manche Organisationen bereits die Ziellinie überqueren, während andere noch nicht einmal ihren Motor gestartet haben.

Aufbauend auf dem Konzept der Organisatorischen DNA und der gleichnamigen Studie widmen die Autoren jedem der sieben Organisationstypen – passiv-aggressive, unkoordinierte, komplexe, hierarchische, flexible, und Just-in-Time-Organisation – ein eigenes Kapitel und liefern zum besseren Verständnis jeweils anschauliche Fallstudien so bekannter Unternehmen wie Caterpillar, FedEx, Nissan, Quest Diagnostics, 7-Eleven, Symantec, und Special Olympics.

Results liefert innovative und praktikable Erkenntnisse darüber, wie sich die gesamte Organisation optimal auf ein einheitliches Ziel und eine gemeinsame Strategie ausrichten lässt. Ob Geschäftsführer oder Linienmanager: Sie erhalten mit diesem Buch einen verständlichen und wertvollen Ratgeber und ein unschätzbares Nachschlagwerk mit Referenzen.

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Es gibt verschiedene Gründe, warum manche Unternehmen erfolgreich sind, wo andere scheitern. Erfolg ist kein Zufall. Die Fähigkeit, messbare Ergebnisse zu erzielen, ergibt sich aus der Organisationsstruktur. Und die kann man optimieren!

Booz & Company, eine der weltweit führenden Management-Beratungen mit mehr als 3.300 Mitarbeitern auf sechs Kontinenten, bietet ein umfassendes Angebot verschiedener Dienstleistungen, die privatwirtschaftlichen Unternehmen, staatlichen Organisationen sowie nichtgewinnorientierten Organisationen helfen, allgemeine organisatorische Hindernisse zu identifizieren, zu analysieren und zu beheben. Wenn Sie die Absicht haben, Ihren Führungskräften aufschlussreiche Einblicke zu verschaffen oder zu größeren Änderungen anzuspornen, kann Booz & Company Ihre Organisation beim Erreichen dieser Ziele unterstützen.

Booz & Company bietet Klienten beispielsweise die Möglichkeit, im Rahmen eines moderierten eintägigen Workshops für die oberen Führungsebenen, die DNA der eigenen Organisation zu identifizieren und Optimierungsansätze zu finden. Geschäftsführer, Geschäftsbereichsleiter und Linienmanager (je Workshop zwischen zehn und einhundert oder mehr Teilnehmer) treffen sich außerhalb ihres gewohnten Arbeitsumfeldes und diskutieren gemeinsam, auf Grundlage der Ergebnisse des Org DNA Profiler^®, die Hindernisse, die einer optimalen Leistung ihrer Organisation im Wege stehen. Gemeinsam entwickeln sie nachhaltige Programme und Prozesse, um diese Hindernisse effektiv zu überwinden. Weitere Informationen über diesen Workshop und ähnliche Angebote finden Sie unter Optimieren Sie Ihre Organisation.

Weitere Informationen über Booz & Company finden Sie auf unterer Internetseite unter www.booz.com/de.