Organizational DNA

• L'ADN organisationnel en un seul coup d'œil
• Les quatre bases
• Les sept “espèces” d'organisation
• Enquête mondiale sur l'ADN organisationnel
• Obtenir des résultats
• En quoi Booz & Company peut être utile ?

• « Tout le monde est d'accord sur une ligne de conduite, mais rien ne change. »
• « Nous avons encore manqué cette opportunité en attendant qu'une décision soit prise. »
• « C'est une idée fantastique mais qui ne se concrétisera jamais. »
• « C'est soit de la micro gestion, soit on se retrouve avec tout sur les bras. »
• « Les directions fonctionnelles et les directions opérationnelles ne travaillent pas en étroite collaboration, ce qui est contreproductif. »
• « Je ne me sens pas assez motivé pour faire un effort supplémentaire. Qu'est-ce que ça va me rapporter ? »
• « En joue…feu…feu…feu »
• « Nous avons la bonne stratégie et un plan de mise en oeuvre clair, mais nous n'arrivons pas à les mettre en œuvre. »

Par analogie avec l'ADN des organismes vivants, les organisations ont un « génome » qui se fonde sur quatre bases essentielles: les processus de décision, la circulation de l'information, la motivation et la structure. Ces bases et leur association déterminent le comportement d'une organisation et sa capacité ou non à obtenir les résultats escomptés.

• Processus de décision. « Il est nécessaire de rassembler dix cadres pour pouvoir prendre de simples décisions sur les affaires courantes. » Tous les membres de votre organisation prennent des décisions et font des compromis, que cela concerne un devis pour un client, le financement d'un projet d'ingénierie au budget limité, ou tout simplement la priorité donnée au rappel de tel ou tel client. Une prise de décision judicieuse et efficace détermine en grande partie la réussite de l'organisation. Les processus de décision ont une influence déterminante sur l'efficacité de l'organisation, la rapidité de la commercialisation de nouveaux produits et services et le niveau de dépenses requis pour obtenir les résultats escomptés. Les processus de décision sont le premier pilier que les organisations défaillantes doivent considérer : c'est la pierre angulaire d'une restructuration organisationnelle efficace.
• La circulation de l'information. « Je ne dispose pas des informations dont j'ai besoin pour faire mon travail. » Une mauvaise circulation de l'information au sein de l'organisation est l'équivalent d'une mauvaise alimentation. Cela bouche les artères de communication, nourrit le système de calories sans valeur nutritive et trompe le corps en lui faisant croire qu'il est bien alimenté alors qu'il pourrait bien se trouver au bord de la crise. Les effets d'une mauvaise circulation de l'information sur les autres bases de l'ADN, particulièrement sur les processus de décision et la motivation, sont importants. En l'absence d'informations précises et disponibles, les décideurs ne peuvent pas réagir rapidement sur le marché, et les employés ne reçoivent pas la reconnaissance (qu'elle soit positive ou négative) que leur travail mérite.
• La motivation. « Nous avons versé des primes, mais cela n'a aucune incidence sur les comportements. » La motivation n'est pas qu'une question d'argent : elle comprend également tous les objectifs, les mesures incitatives et les opportunités de carrière qui encouragent les employés à travailler consciencieusement et efficacement. Ces reconnaissances, qu'elles soient financières ou non, peuvent encourager les membres du personnel à mettre leurs objectifs en ligne avec ceux de l'organisation et à les suivre sérieusement. Ils peuvent néanmoins également stimuler des comportements contre-productifs en creusant un fossé entre les intérêts personnels et le bien de l'entreprise.
• La structure. « Voici notre organigramme, mais permettez-moi de vous expliquer comment les choses fonctionnent vraiment ici. » La structure est la plus visible et la plus claire des quatre bases de l'ADN organisationnel, et c'est aussi là que la plupart des programmes de changement organisationnel débutent. Or, la structure ne devrait pas être un point de départ, mais le résultat logique des choix portant sur les trois autres bases. Bien qu'elle soit importante et potentiellement paralysante si elle est mal conçue, la structure est la touche finale, et non pas le fondement, de la plupart des efforts de réorganisation.

Les personnes adaptées, imprégnées des bonnes valeurs, disposant des informations pertinentes et motivées par des mesures incitatives adéquates sont les aspects déterminants d'une organisation gagnante. Le défi fondamental est de structurer ces bases de sorte que les intérêts personnels coïncident avec les objectifs de l'organisation.

Aucune base n'est indépendante ; elles sont toutes en interaction. Donc, toute mesure mise en place pour modifier une ou toutes les bases doit être cohérente, coordonnée et claire. Ajuster un seul élément, par exemple la structure, de manière isolée, risque fort de produire un effet non désiré sur les trois autres et pourrait faire reculer l'organisation plutôt que de la faire avancer. La réussite d'un alignement organisationnel revêt des aspects qui diffèrent d'une entreprise à l'autre. Il n'y a pas de réponse toute faite ni de recette universelle. Le seul impératif est que les quatre bases de l'ADN organisationnel doivent fonctionner de concert plutôt que de manière disparate pour résoudre le « casse-tête » organisationnel.

Sur la base de notre expérience auprès des organisations et de notre analyse de la mise en phase des bases de leur ADN, nous avons identifié sept « espèces » d'organisations aux comportement bien distincts : quatre organisations déficientes et trois organisations performantes :

Passive-agressive
Tout le monde est d'accord mais rien ne change. »
Dans cette organisation, il règne une atmosphère effervescente et joviale. Apparemment sans conflit, cette organisation construit facilement le consensus pour décider des changements importants mais rencontre des difficultés sérieuse à mettre en œuvre les plans décidés. La résistance passive et implicite du personnel de terrain peut mettre en défaut les initiatives de la direction à la mise en place d'une stratégie de groupe, car les exécutants partent du principe que « ça leur passera, comme le reste ». Confrontée à une organisation apathique, la direction générale déplore la futilité de ce qui relève du mythe de Sisyphe

Dispersée
« Aller dans tous les sens.  »
Cette organisation est composée d'un grand nombre de collaborateurs très talentueux, mais qui avancent rarement dans la même direction en même temps. C'est un espace de liberté propice au développement de nouvelles idées. Malheureusement, l'absence de rigueur dans les modes de fonctionnement de l'entreprise conduit le plus souvent à un manque de cohérence et une grande déperdition d'énergie. On est en présence d'une organisation tentaculaire qui est sur le point de perdre le contrôle.

Immature
« Le bon vieux temps face au monde actuel. »
Devenue trop grande et trop complexe pour continuer à être dirigée par une équipe restreinte, cette organisation doit apprendre à déléguer efficacement les prises de décision. Le pouvoir est concentré au sommet de la hiérarchie et l'organisation « immature » a tendance à réagir lentement aux évolutions du marché. En conséquence, une grande partie du potentiel de l'entreprise reste inexploité et l'organisation manque d'agilité. Si vous vous trouvez au sein de cette organisation, vous pourriez bien voir des opportunités de vente ou de changement positif, mais il est simplement trop difficile de les proposer. L'héritage de la direction verticale et du processus décisionnel est trop enraciné.

Bureaucratique.
« Ici au siège, nous sommes là pour vous aider. »
Paralysée par le poids de multiples couches de management, cette organisation a tendance à être bloquée par ses propres structures et ne parvient plus à prendre de décision. Plus occupés par les arbres que par la forêt, les responsables passent leur temps à vérifier le travail de leurs collaborateurs plutôt que de rester à l'affût de nouvelles opportunités. Les individus qui ont le sens de l'initiative tendent à être frustrés par l'environnement bureaucratique et politique de cette organisation.

Agile
« La réussite in extremis »…
Bien qu'elle ne soit pas toujours pro-active face au changement de son environnement, cette organisation sait néanmoins réagir au « quart de tour » lorsque cela s'avère nécessaire sans perdre de vue la perspective globale Les organisations de type « Agile » possèdent une atmosphère dynamique qui inspire la créativité et permet bien souvent de réaliser de véritables avancées, mais elles risquent également de laisser passer de nombreuses opportunités. En l'absence de structures et de processus homogènes et stricts, les grands projets de cette organisation se transforment souvent en « coups » isolés plutôt qu'en une source fiable d'avantage concurrentiel, ce qui laisse cette organisation en proie à des difficultés pour rester saine.

Militaire
Troupes bien entraînées…
Chacun connaît son rôle et l'exécute minutieusement, ce qui donne l'impression générale d'une organisation fluide et homogène. L'organisation de type « Militaire » présente une structure hiérarchique et dispose d'un modèle de gestion strictement contrôlé qui lui permet d'exécuter efficacement un grand nombre de transactions similaires. Celui-ci permet de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies brillantes, souvent de manière répétée, car il régit toute l'organisation et la dirige selon les scénarios prévus dans le manuel. Toutefois, il a souvent des difficultés à répondre aux événements imprévus.

Evolutive
« Pour le meilleur et pour le pire… »
Ce type d'organisation inspire à la fois respect et jalousie car tout semble lui réussir : Elle attire les managers les plus talentueux et leur procure les moyens et l'autorité nécessaires pour résoudre efficacement les problèmes difficiles auxquels ils sont confrontés. À l'image du premier de la classe dont la voie semble toute tracée, l'organisation « Evolutive » a toutes les chances de réussir : elle fonctionne à pleins gaz. Les organisations « Evolutives » sont souples, visionnaires, dynamiques et favorisent l'esprit d'équipe. L'organisation « Evolutive » s'adapte en permanence aux changements de son environnement, tout en maintenant sa cohésion autour d'objectifs stratégiques. L'organisation « Evolutive » est la plus saine de toutes, précisément parce qu'elle ne se repose pas sur ses acquis mais est constamment à l'affût de la prochaine bataille commerciale ou innovation sur le marché.

Grâce aux 50 années d'expérience de Booz & Company et aux 30 000 questionnaires Org DNA Profiler remplis^®, Gary L. Neilson et Bruce A. Pasternack ont écrit un ouvrage qui explique comment les entreprises doivent s'organiser pour obtenir des résultats. RESULTS: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance, publié en automne 2005, explique pourquoi certaines organisations sont des moteurs bien huilés qui réagissent promptement alors que d'autres, bien que pourvues de personnes talentueuses, ne semblent pas pouvoir aller de l'avant. Les auteurs expliquent également de quelle manière les entreprises, même les moins fonctionnelles, peuvent être changées en organisations saines et profitables.

A travers des exemples concrets d'entreprises qui ont su améliorer leur performance, cet ouvrage consacre un chapitre à chacune des sept « espèces » d'organisations. Parmi les entreprises citées en exemple, figurent Caterpillar, FedEx, Nissan, Quest Diagnostics, 7-Eleven, Symantec et Special Olympics.

Results fournit des conseils novateurs et pratiques sur les moyens de faire évoluer l'ADN d'une organisation afin que chaque unité opérationnelle et l'organisation dans son ensemble puissent atteindre des performances élevées. Que vous soyez PDG ou agent de maîtrise, vous trouverez dans ce livre un guide accessible et pratique et une référence très utile.

Vous pouvez commander le livre ou consulter la table des matières et le premier chapitre.

Ce n'est pas par accident que certaines entreprises réussissent alors que d'autres échouent. Il y a une raison. La capacité d'obtenir des résultats relève de la nature profonde de l'organisation.

Avec plus de 3,300 personnes à travers le monde, Booz & Company est l'un des plus grands cabinets de conseil en stratégie et management. Booz & Company propose une gamme de services conçus pour aider les grandes entreprises, administrations publiques et institutions à but non lucratif à identifier, diagnostiquer et résoudre les obstacles qui portent préjudice au bon fonctionnement de leurs activités. Que le défi soit d'ajuster la gestion de votre entreprise ou d'entreprendre un changement important, Booz & Company peut aider votre organisation à atteindre ses objectifs.

Par exemple, Booz & Company offre à ses clients la possibilité d'identifier et d'améliorer leur ADN organisationnel par le biais d'un atelier d'une journée destiné aux cadres supérieurs. En partant du test Org DNA Profiler^® comme point de départ, des cadres supérieurs, des directeurs d'unité opérationnelle et des chefs du personnel (de dix personnes à cent ou plus) se rassemblent hors site pour identifier les obstacles à une performance supérieure au sein de leur organisation et mettre au point des programmes et processus durables pour les surmonter. Pour obtenir de plus amples informations sur l'atelier ADN organisationnel ou d'autres services que nous proposons, veuillez consulter la page Améliorer votre organisation.

Pour en savoir plus sur Booz & Company, visitez le site www.booz.com/fr.