Organizational DNA

• Kort over organisationens DNA
• De fire byggeklodser
• De syv organisationstyper
• Global undersøgelse af organisationers DNA
• Frembringelse af resultater
• Sådan kan Booz & Company hjælpe jer

• “Alle er enige om, hvad der skal gøres, men der sker ikke rigtigt noget.”
• “Der gik vi glip af endnu en chance, mens vi ventede på, at nogen tog en beslutning.”
• “Alletiders idé, men den kan jo aldrig blive til andet end en idé.”
• “Enten udsættes jeg for detailstyring, eller også sidder jeg tilbage med aben.”
• “De forskellige forretningsområder og funktioner arbejder bare ikke sammen for at opnå resultater.”
• “Jeg har ikke den motivation, der skal til, for at give den en ekstra skalle. Hvad får jeg ud af det?”
• “Læg an…sigt…sigt…sigt”
• “Vi har den rette strategi og en klar handlingsplan, men vi kan bare ikke få den ført ud i livet.”

Ligesom menneskets DNA udgøres af fire basale molekyler, er der fire fundamentale byggeklodser i enhver organisations DNA: Beslutningskompetencer, information, motivationsfaktorer og struktur. Disse byggeklodser, samt den måde de sammensættes på, er i store træk afgørende for en organisations adfærd og dens evne til at opnå resultater.

• Beslutningskompetencer. “Vi bliver nødt til at samle ti ledere for at kunne træffe helt almindelige dagligdagsbeslutninger omkring forretningen.” Basalt set skal enhver medarbejder i din organisation konstant træffe beslutninger og foretage afvejninger. Det gælder hvad enten det drejer sig om prissætning af tilbud til jeres kunder, fordeling af midler fra udviklingsbudgettet på forskellige projekter, eller om at vælge hvilke opringninger eller e-mails der skal besvares først. Virksomhedens succes på markedet er i store træk afhængig af, at medarbejderne træffer de rigtige beslutninger på de rigtige tidspunkter. Beslutningskompetencer betegner de mekanismer, der bestemmer, hvordan beslutninger i virkeligheden træffes, hvor godt organisationen fungerer, og hvor hurtigt de rette nye produkter/tjenesteydelser kommer på markedet - samt hvor mange ressourcer organisationen bruger på at opnå resultater. Beslutningskompetencer er hjørnestenen i en enhver effektiv fornyelse af en organisation. Det er derfor den byggeklods, som dårligt fungerende organisationer først skal fokusere på.
• Information. “Jeg har ikke de informationer, som jeg har brug for, for at kunne udføre mit job.” Dårlig information er organisationers pendant til junk food. Den tilstopper kommunikationskredsløbet, propper systemet med tomme kalorier og narrer organisationen til at tro, at den er i topform, mens den i virkeligheden meget vel kan bevæge sig på randen af et sammenbrud. Dårlig information har overordentlig stor indflydelse på de andre DNA-byggeklodser - især på beslutningskompetencer og motivationsfaktorer. Uden præcis og tilgængelig information er beslutningstagere ude af stand til at foretage hurtige og smarte træk på markedet. Samtidig får medarbejderne ikke den positive eller negative anerkendelse, som deres præstationer fortjener.
• Motivationsfaktorer. “Vi har udbetalt bonusser, men det ser ikke ud til at have ændret medarbejdernes adfærd.” Motivationsfaktorer dækker over mere end bare penge. De omfatter også de målsætninger, bonusordninger og karrieremuligheder, der ansporer medarbejderne til at engagere sig og yde en ekstra indsats. Disse økonomiske såvel som ikke-økonomiske belønninger kan på den ene side opmuntre den enkelte medarbejder til at gøre organisationens mål til sine egne og oprigtigt forfølge disse mål. Men på den anden side kan de også drive en kile ind mellem medarbejderens interesser og virksomhedens interesser samt føre til utilsigtet eller uhensigtsmæssig opførsel.
• Struktur. “Her har du vores organisationsdiagram. Men lad mig fortælle dig, hvordan det i virkeligheden hænger sammen.” Struktur er den mest synlige og indlysende af de fire DNA-byggeklodser, der udgør organisationens DNA. Samtidig er det her, planer om at ændre organisationen for det meste tager deres udgangspunkt. Struktur bør dog ikke være udgangspunktet, men bør snarere være et logisk resultat af de valg, der foretages med hensyn til de tre andre byggeklodser. Selvom struktur er vigtig, og selvom en dårligt designet struktur kan have fatale konsekvenser, så er den kronen på værket og ikke selve hjørnestenen i de fleste organisatoriske forandringsprocesser.

De rette medarbejdere med de rette værdier, udstyret med de rette informationer og med de rette motivationsfaktorer, er drivkraften i enhver succesfuld organisation. Den helt fundamentale udfordring er at arrangere byggeklodserne, så den enkelte medarbejders personlige interesser er sammenfaldende med organisationens interesser.

Ingen af byggeklodserne kan stå alene - de er alle sammen afhængige af hinanden. Ethvert tiltag til at ændre byggeklodserne eller dele af dem skal derfor være sammenhængende, koordineret og klart. Hvis man begynder at pille ved en enkelt af byggeklodserne, som eksempelvis struktur, kan det meget vel have utilsigtede konsekvenser for de tre andre byggeklodser – konsekvenser der kan bringe organisationen et skridt tilbage i stedet for et skridt fremad. Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvad der skal til for at opnå fælles fodslag i organisationen. Der findes således ikke noget entydigt svar eller nogen universalopskrift. Det eneste, der ligger fast, når man skal løse det organisatoriske puslespil, er, at de fire byggeklodser, der udgør organisationens DNA, skal spille sammen i stedet for at arbejde i hver sin retning.

På baggrund af vores arbejde med organisationer og vores analyser af, hvor godt eller dårligt samspillet er mellem de fire byggeklodser i organisationernes DNA, har vi defineret syv overordnede organisationstyper. Heraf er der fire usunde og tre sunde organisationstyper:

Passiv-aggressiv
“Alle er enige, men der sker ikke rigtigt noget.”
Dette er den sydende organisation med det smilende ansigt. Det er ikke noget problem at opnå enighed om større ændringer, men det er så godt som umuligt at få beslutningerne ført ud i livet. Dybt forankret og underminerende modstand fra medarbejdere i marken skyder konsekvent ledelsens initiativer i sænk - eftersom linjeledere indtager holdningen, at “initiativerne nok ikke er kommet for at blive.” Når den øverste ledelse står over for en apatisk organisation, føler den, “at enhver form for initiativ føles som at slå i en dyne.”

Klar-parat-start
“Lad 1.000 blomster blomstre.”
Denne organisation tiltrækker intellekt og initiativ i form af kvikke hoveder med iværksættertrang. Men de trækker ikke altid i samme retning på samme tid. Det er et miljø uden begrænsninger, hvor medarbejdere frit kan komme med idéer og give sig i kast med at føre dem ud i livet. Men uden en stærk ledelse i toppen af organisationen og et solidt fundament af fælles værdier at bygge på, vil initiativerne enten kollidere og eksplodere eller ligeså stille dø ud. Resultatet er en overanstrengt organisation, der er på nippet til at løbe løbsk.

Forvokset
“De gode gamle dage møder den fagre nye verden.”
Denne organisation er bogstaveligt talt ved at sprække i sømmene efter at have udvidet sig langt ud over dens oprindelige organisationsmodel. Eftersom magten er samlet i toppen, har den forvoksede organisation en tendens til at reagere langsomt på markedsændringer og må ofte erkende, at den står i vejen for sig selv. Hvis du befinder dig på de midterste niveauer i denne organisation, kan du måske godt få øje på nye salgsmuligheder eller positive forandringsmuligheder, men det er bare alt for besværligt at få idéerne helt til tops. Arven fra topstyring og topstyrede beslutningsprocesser er alt for dybt forankret.

Overstyret
“Vi kommer fra ledelsen, og vi er her for at hjælpe.”
Denne organisation er belastet af ledelse i mange lag og er et skoleeksempel på “analyse-lammelse.” Lederne kan ikke se skoven for bare træer og bruger al deres tid på at kontrollere det arbejde, deres underordnede medarbejdere udfører - i stedet for at afsøge horisonten for nye muligheder eller trusler. Denne type organisation er ofte bureaukratisk og meget politisk. Den virker ofte frustrerende på initiativrige og resultatorienterede medarbejdere.

Lige-til-tiden
“Succes med et mulehårs forspring…”
Denne type organisation er ikke altid proaktiv i forhold til forandringer. Men den har vist evnen til “at kunne vende på en tallerken”, når det er nødvendigt, uden at den mister det store overblik. Lige-til-tiden organisationer har en ”det kan vi godt”-holdning, som gennemsyrer kontorerne og inspirerer til kreative påfund. Det kan ofte lede til et virkeligt gennembrud, men det kan også samtidig bevirke, at selv de bedste og klareste stjerner hurtigt brænder ud. Denne type organisation mangler konsekvens og disciplin både med hensyn til strukturer og processer. Succeser bliver ofte til engangsforeteelser snarere end til en kilde til konkurrencemæssige fordele. Organisationen må derfor hele tiden kæmpe for at klare sig og holde sig i form.

Disciplineret
“Formationsflyvning…”
Alle medarbejdere kender deres roller i organisationen og udfører dem med omhu. Det giver et overordnet indtryk af, at opgaver udføres gnidningsfrit og konsekvent. Den disciplinerede organisation er hierarkisk opbygget og fungerer under en stramt styret ledelsesmodel. Det gør det muligt for organisationen at udføre et stort antal ensartede arbejdsopgaver effektivt. Organisationen kan udtænke og udføre geniale strategier, ofte igen og igen, da den er blevet skolet og trænet i ethvert tekstbogsscenarie i drejebogen. Denne type organisation er dog typisk ikke gearet til at håndtere begivenheder, der ikke er velbeskrevet.

Robust
“Så bliver det ikke bedre…”
Denne type organisation fremkalder både beundring og misundelse, fordi den synes at komme nemt til alt: Overskud, talent og respekt. Ligesom klassens populære dreng, der både var topscorer i 13-taller og på fodboldbanen, synes den fleksible organisation at være født til storhed. Den kører bare derudaf for fuld udblæsning. Robuste organisationer er spændstige, fremadskuende og morsomme at være i - og virker tiltrækkende på personer, der sætter pris på samarbejde. Selvom den robuste organisation, ligesom andre organisationer, ind imellem snubler over forhindringer på vejen, har organisationen den erfaring og fleksibilitet, der skal til for at komme på benene igen med det samme. Den robuste organisation er den sundeste af alle organisationstyperne, idet den ikke lytter til det, andre siger om den. I stedet afsøger den hele tiden horisonten for nye konkurrencemæssige slag eller markedsmæssige nyopdagelser.

Med udgangspunkt i deres til sammen mere end 50 års erfaring som konsulenter hos Booz & Company og en omfattende database med 30.000 svar på Org DNA Profiler^®-spørgeskemaet, har Gary L. Neilson og Bruce A. Pasternack skrevet en bog om, hvordan man organiserer sig for at skabe resultater. RESULTS: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance. Bogen, der udkom i efteråret 2005, forklarer, hvorfor nogle organisationer kommer over målstregen lang tid før, andre overhovedet er kommet ud af starthullerne.

Bogen tager udgangspunkt i konceptet om organisationens DNA og de undersøgelser, der ligger bag. Den beskriver de syv organisationstyper—passiv-aggressiv, klar-parat-start, forvokset, overstyret, lige-til-tiden, disciplineret og robust—og bruger virkelige casestudies når vigtige områder skal illustreres. Følgende eksempler beskrives i bogen: Caterpillar, FedEx, Nissan, Quest Diagnostics, 7-Eleven, Symantec og Special Olympics.

Results giver en innovativ og praktisk indsigt i, hvordan organisationer kan bringes til at have fælles målsætninger og strategier. Hvad enten du er administrerende direktør eller frontlinjechef, kan du bruge bogen som en lettilgængelig og praktisk vejledning samt som et uvurderligt opslagsværk.

Du kan bestille bogen her eller få et overblik over indholdsfortegnelsen og kapitel 1 i bogen.

Det er ikke nogen tilfældighed, at nogle virksomheder har succes, mens andre oplever fiasko. Evnen til at opnå resultater afhænger nemlig af organisationens opbygning og kan altid ændres til det bedre.

Booz & Company, som er en af verdens førende konsulentvirksomheder med mere end 3.300 medarbejdere fordelt på seks kontinenter, tilbyder et stort udvalg af konsulentydelser, som kan hjælpe førende virksomheder, offentlige myndigheder og nonprofit organisationer med at identificere, diagnosticere og afhjælpe gængse organisatoriske “forhindringer”-for dermed at fungere mere effektivt. Booz & Company kan således hjælpe din organisation med at nå sine mål, uanset om det drejer sig om simpel rådgivning af ledelsen eller om implementering af omfattende forandringer.

Booz & Company tilbyder eksempelvis en endags-workshop for den øverste ledelse, hvor lederne får mulighed for at identificere og forbedre deres organisations DNA. Med udgangspunkt i Org DNA Profiler^® mødes den øverste ledelse, områdelederne og afdelingslederne (fra ti til et hundrede eller flere) på et eksternt sted for at kortlægge, hvad der skal til for at optimere deres organisations ydeevne - og for at udvikle de nødvendige programmer og processer til at nå dette mål. Hvis du vil have flere oplysninger om workshops i organisationens DNA eller andre relaterede konsulentydelser, kan du kigge nærmere på Sådan forbedrer du din organisation.

Hvis du vil vide mere om Booz & Company, kan du besøge os på vores hjemmeside www.booz.com/dk.